Menyongsong Masa Depan

Sudah lebih dari 30 tahun keberadaan Koperasi KIPAS lingkungan Departemen Agama Kabupaten Sleman. Banyak kemajuan yang telah dicapai oleh KPRI KIPAS sesuai dengan derap kemampuan dan kelihaian para pengurusnya serta peran serta anggota dalam memajukan koperasinya.
Perjalanan panjang yang telah dilalui oleh KPRI KIPAS tentu tak luput dari kekurangan, kelemahan, gangguan , bahkan kesulitan yang dapat menghambat kemampuan koperasi. Kesulitan dan hambatan yang ditemui dapat diatasi dengan baik, misi koperasi bisa diselamatkan, pelayanan tidak pernah surut, bahkan senantiasa meningkat baik dari segi kualitas maupun dari segi kuantitasnya. Hal ini membuktikan bahwa KPRI KIPAS cukup kuat. Selama ini berjalan dengan mapan dan pasti. Pada saat ini KPRI KIPAS bahkan sudah mandiri dalam arti segala kebutuhannya dapat dipenuhi sendiri tanpa harus bergantung kepada Kantor Departemen Agama Kabupaten Sleman. Hal ini tentu saja karena usaha kita bersama, Bapak Kepala Kantor dengan segala fasilitas dan loyalitas serta komitmennya untuk mengembangkan KPRI KIPAS demi kesejahteraan warga Departemen Agama Kabupaten Sleman
Kita sama–sama memahami, sebagai sebuah Badan Usaha, KPRI KIPAS harus dikelola secara professional, efektif dan efisien dengan kata lain agar tercapai tujuan yang diinginkan KPRI KIPAS harus dikelola berdasarkan asas-asas ekonomi, lebih dari itu karena berada dalam lingkungan Departemen Agama, pengelolaannya juga harus mempraktekan ajaran syariat agama sebagai kaidah suci yang harus ditaati. Dengan demikian meskipun sama-sama Koperasi memiliki nilai lebih dalam penerapanan ajaran agama. Memang sebagai badan usaha harus memperhatikan sisi keuntungan , tetapi bukan keuntungan yang melanggar kaidah agama, keuntungan yang membawa berkah. Agar keuntungan itu membawa berkah harus dijauhkan dari hal-hal yang tidak sesuai dengan ajaran agama yang kita yakini kebenarannya.
Dalam perkembangan selanjutnya penulis berharap bahwa KIPAS betul–betul dapat memacu diri sesuai dengan tuntutan zaman dan nilai nilai perkembangan.
Dalam sistuasi persaingan bisnis yang semakin ketat, KPRI KIPAS harus berani unutuk melakukan perubahan begitu juga jika ingin bisa bertahan dan bersaing secara sehat dengan pelaku bisnis yang lain . Pelayanan semakin simpatik, mudah, murah, aman dan menguntungkan. Agar keinginan ini dapat terwujud perlu adanya sikap proaktif bagi pengurus , pengawas dan anggota untuk mengevaluasi kekurangan dan kelemahan kinerja kita selama ini. Dengan jiwa besar kita mengadakan introspeksi diri dimana dan bagaimana kelemahan kinerja kita selama ini. Memang tidak mudah untuk menangkap kelemahan itu terutama yang ada pada diri kita, sebab kuman diseberang lautan tampak tapi gajah dipelupuk mata tak kelihatan,. Begitulah kata peribahasa. Lebih-lebih jika kita terbuai oleh keberhasilan kita selama ini. Untuk itu kita perlu melupakan sejenak keberhasilan itu dan mencoba menatap diri kita, berkaca, betulkah masih ada kekurangan kekurangan kita. Jika ada dimana letaknya dan bagaimana cara mengatasinya. Menurut pengamatan penulis ada beberapa hal yang perlu kita kaji ulang kenerja kita selama ini yaitu :
Pertama : Kita belum mempunyai perencanaan jangka panjang yang mantap . Selama ini kita menyususun perencanaan paling lama 3 tahunan di samping rencana tahunan oleh karena itu kita belum tahu akan kita kemanakan Koperasi kita 5 tahun, 10 tahun yang akan datang. Perencanaan jangka panjang ini penting agar program-program yang disusun sesuai dengan arah yang ingin dicapai, meskipun pergantian pengurus, program tetap terarah.
Kedua : Sistem pengorganisasian kita masih berpola Board of executive (Pengurus sekaligus pelaksana) system ini akan terasa sangat menggangu apabila kita sudah berfikir untuk memajukan koperasi sebagai badan usaha lebih-lebih jika kita ingin mengembangkan Koperasi sebagai lembaga ekonomi yang ingin melayani / mengembangkan pelayaan sebagai lembaga keuangan mikro non bank, atau sekurang-kurangnya ingin melayani anggota secara lebih baik. Bahkan ketentuan baru menggariskan bahwa Usaha Simpan Pinjam harus mengangkat menejer, maka mau tidak mau kita harus menyesuaikan diri
Ketiga : Pengawasan yang kita laksanakan selama ini lebih difokuskan pada system pembukuan bukan pada menejemen secara keseluruhan . Umumnya temuan-temuan terdapat pada kekeliruan pembukuan, jarang kita temukan adanya rekomendasi tentang sistem menejerial. Seakan-akan segala sesuatunya sudah sesuai dengan ketentuannnya. Hal ini akan berakibat pada penentuan kebijaksanaan yang menyimpang dari norma-norma profesionalisme.
Dalam kesempatan sajian ini kami hanya ingin mengupas satu permasalahan saja yaitu tentang perencanaan strategis. Adapun yang lain akan kami sampaikan Insya Allah pada terbitan berikutnya.
Sebenarnya perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan, merupakan unsur utama dalam pencapaian tujuan organisasi. Mencapai tujuan tanpa perencanaan seperti orang berpergian tahu tujuan tapi tidak tahu jalan yang harus ditempuh, kendaraan yang dipakai , bekal yang harus dipersiapkan. Jika demikian orang akan mudah tersesat. oleh karena itu perencanaan sangat penting. Perencanaan sudah ada tapi pengorganisasian amburadul , sulit mencapai tujuan. Pembagian tugas tidak dilakukan secara tepat dan baik. Penumpukan wewenang yang berlebihan, koordinasi tidak jalan, ibarat mobil jalannya tersendat-sendat, tidak lancar. Lebih-lebih jika control atau pengawasan tidak berfungsi dengan baik. Ibarat kendaraan umum yang dikontrol hanya pemungut biaya, mesin, kondisi sopir, perlengkapan tidak dikontrol tentu banyak hambatan
II. Perencanaan KPRI KIPAS
Kebiasaan yang terjadi di KPRI KIPAS dalam menyusun perencanaan mempergunakan pendekatan trasformasional baik dalam menyusun Rencana kerja maupun RAPBK tahunan maupun Rencana Kerja periodik ( 3 Tahun ).
Konsep perencanaan disusun oleh pengurus dengan mengambil bahan RK dan RAPB tahun lalu ditambah masukan pendapat saran dari rapat anggota, dan sedikit analisa program tahun lalu. Dalam menentukan anggaran kita mengambil pola anggaran tahun lalu diadakan perubahan angka sesuai dengan pertimbangann. Cash Flow dan Forcasting perhitungan akhir tahun. Cara ini disamping kekuatan data masih samar-samar juga masih kurang trasparan dalam penetapan pos-pos belanja maupun sumber-sumber pendapatan. Kita sulit mengetahui adakah sumber-sumber pendapatan lain, jika ada apa saja berapa perkiraan pendapatannya, Pos-Pos pengeluaran apa saja dan berapa jumlahnya, sulit dilihat dalam forum rapat anggota. Sebenarnya trasparansi dalam perencanaan sumber-sumber pendapartan dan Pos-Pos pengeluaran ini perlu lebih ditampilkan melalui penyajian RAPB yang lebih rinci sampai pada sub-subnya. Korelasi antara penyusunan Rencan Kerja dengan RAPBK juga perlu ditingkatkan agar singkron antara RK dan RAPBKnya. Apa yang tampak dalam tulisan pada RK akan dapat kita lihat angkanya dalam RAPBK. Hal ini lebih memudahkan bagi anggota untuk meyakini kebenaran laporan pertanggungjawaban Pengurus dan Pengawas
III. Perencanaan Strategis untuk menyongsong masa depan KPRI KIPAS yang lebih baik
1. Konsep dan karakteristik Perencanaan Strategis
Perencanaan Strastegis merupakan sebuah tehnis penyususunan perencanaan jangka panjang suatu organisasi.
Dalam bahasa Inggris Perencanaan Trategis dinamakan Strategic Planning Secara harfiah Perencanaan Strategis dapat diartikan
- Perencanaan adalah suatu keputusan di depan tentang apa dan bagaimana mencapai tujuan suatu organisasi
- Strategis artinya pencarian secara sengaja untuk menemukan tindakan yang tepat yang memilki keunggulan komperatif dalam situasi persaingan
Dengan demikian perencanaan strategis jika dibandingkan dengan perencanaan yang lain mempunyai keunggulan strategis artinya di dalam dunia usaha perencanaan strategis mempunyai kaitan erat dengan manajemen strategis yang pada hakekatnya merupakan proses organisasi dengan lingkungannya melalui pemilihan tujuan dengan alokasi sumber daya secara efektif dan efisien . Dengan demikian perencanaan strategis merupakan proses menentukan ( merumuskan ) kepentingan organisasi, harapan-harapan didalam organisasi, penilaian terhadap lingkungan, kekuatan dan kelemahan organisasi juga kesempatan dan hambatan.
Dalam perencanaan starategis sekurang-kurangnya harus mengandung beberapa unsur-unsur antara lain ada unsur tujuan, ada analisis terhadap kekurangan dan keunggulan organisasi, alternatif terbaik yang bernilai startegis dan dijabarkan dalam langkah-langka dan programn-program, target dan penilaian serta umpan balik
Perencanaan strategis dikatakan baik apabila memenuhi beberapa kreteria antara lain
1.1. Berorientasi ke masa depan. Suatu perencanaan strategis merupakan alat prediksi yang mampu melihat peluang maupun tantangan yang berada jauh ke depan. Program-program yang disusun merupakan langkah-langkah pasti menuju tujuan akhir dalam tahap-tahap yang berkesinambungan tidak berhenti ditahun ini atau tahun mendatang. Tapi lebih dari itu yang dipilih harus benar-benar mengarah dan sepadan dengan tujuan akhir yang telah ditetapkan
1.2. Memiliki tolak ukur yang jelas. Perencanaan yang memiliki tolak ukur yang jelas akan mempermudah dalam melihat pertumbuhan dan kemajuan rencana yang telah dilakukan, juga mengetahui seberapa jauh keberhasilan kita
1.3. Berorientasi pada pasar. Kita harus mampu melihat kondisi pasar saat ini dan trend masa berikutnya melalui data yang akurat. Bagaimana kita bisa menarik minat konsumen untuk memanfatkan produk-produk pelayanan yang kita tawarkan
1.4. Bertumpu pada data. Data yang akurat memang sangat mempengaruhi terhadap kebijakan yang akan digariskan, maka dari itu pendataan harus digarap dengan seksama, siap saji dan berakurasi tinggi
1.5. Inovatif dan berorientasi ke masa depan, karena yang namanya rencana adalah memikirkan hal-hal yang belum terjadi, maka berbagai alternatif dapat dimunculkan juga perlu mengantisipasi peluang yang memungkinkan lahirnya gagasan inovatif yang lain
1.6. Terpadu. Perencanaan strategis yang baik harus dapat memadukan berbagai sumber daya dan fungsi organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Adanya keseimbangan dan kerja sama serta kesatuan arah dapat menghindari terjadinya berbagai fungsi berjalan sendiri-sendiri. Karena arah kesejahteraan yang ingin dicapai melalui kemajuan berfikir, keadilan dalam rasa yang dapat menimbulkann ketentraman dan kemakmuran materi dapat menghadirkan kebahagiaan
2. Proses Penyusunan dan muatan Perencanaan Strategis
Proses penyusunan perencanaan starategis meliputi beberapa langkah. Diawali dengan analisa atau penilaian terhadap situasi internal dan lingkungan usaha KPRI KIPAS. Dari hasil analisa ini dapat diketahui kondisi untuk selanjutnya menentukan strategi umum dan tujuannya. Langkah-langkah selanjutnya adalah menjabarkan strategi yang telah ditetapkan ke dalam langkah-langkah operasional berupa program-program kegiatan
3. Tahap-tahap Penyususunan perencanaan Strategis
3.1. Tahap pertama, Analisa SWOT (SWOT Analysis )
Analisa terhadap kondisi dan situasi KPRI KIPAS diperlukan untuk mencari titik temu antara idealisme organisasi yang telah ditetapkan dalam AD dengan kondisi nyata berupa kemampanan dan kesiapan internal dengan pengaruh eksternal. Analisis yang dilakukan secara jujur dan objektif bisa dijadikann dasar untuk menyusun perencanaan yang realistis dan professional. Disamping itu, analisis ini juga bermanfaat untuk menentukan strategis usaha yang harus dipilih, sarana yang perlu dibidik dan program yang ditetapkan
Kita dapat memilih banyak cara yang dipakai didalam menganalisa situasi untuk keperluan perencanaan startegis. Akan tetapi yang banyak digunakan dikalangan badan usaha adalah analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat )
SWOT merupakan salah satu tehnik untuk mengidentifikasi, menganalisa dan merumuskan kekuatan, kelemahan kesempatan dan hambatan yang dihadapi organisasi di dalam mencapai tujuan atau sasaran oleh karena itu cara ini dipandang tepat diterapkan dalam organisasi bisnis termasuk koperasi, karena inti dari strategi adalah:
 Bagaimana memanfaatkan kesempatan yang terbuka dengan kekuatan yang dimiliki
 Bagaimana kelemahan yang ada dan bagaimana mengantisipasinya
Untuk menghasilkan analisa yang akurat, ada beberapa langkah yang harus diperhatikan
 Adanya data tentang kondisi organisasi / usaha dan lingkungan Data ini dapat diambil dengan menelaah data-data tertulis yang telah tesedia atau melakukan brain storming dengan anggota penyusun rencana untuk mengetahui kondisi organisasi dan persaingan yang terjadi juga peraturan pemerintah dan keadaan ekonomi secara makro
 Melakukan analisa data dan relevansi dengan situasi pasar untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat dipertimbangkan dalam menentukan strategi umum yang akan dipilih
3.2. Tahap kedua : Penetapan strategis dasar
Dari hasil analisa yang dilakukan kita dapat menentukan strategi dasar yang kita inginkan. Ada tiga alternatif strategis dasar yang dapat kita pilih
 Startegi untuk mempertahankan diri
Pilihan terburuk atas dasar analisa situasi yang kita lakukan adalah apabila kita harus memilih strategi pertama. Sebab dalam strategi ini tidak ada pilihan lain kecuali mencari jalan agar organisasi / usaha yang telah ada bisa tetap survive (hidup) strategi ini harus dipilih apabila hasil analisa menunjukkan faktor-faktor kelemahan (negative) lebih dominan dibandingkan dengan faktor-faktor positif. Dalam kondisi seperti ini kebijaksanaan startegis yang diperlukan adalah bagaimana melakukan penghematan, efisensi dan penekanan biaya
 Strategi untuk stabilitas
Startegi ini perlu kita pilih jika kita mengendaki organisasi / usaha kita memerlukan pemantapan dan kemapanan .Startegi ini kita ambil apabila hasil analisa SWOT menunjukan faktor kekuatan (positif) berimbang dengan faktor kelemahan (negatif). Kebijaksanaan startegis pada situasi seperti ini terutama harus difokuskan pada upaya-upaya mengadakan pembenahan dan penyempurnaan, misalnya mempertahankan konsumen yang ada meningkatkan kualitas SDM
 Strategi untuk pertumbuhan
Startegi ini merupakan pilihan yang paling agresip, karena fokusnya adalah bagaimana melakukan ekspansi usaha dengan memacu pengembangan dan pemasaran. Pilihan ini bisa diambil apabila hasil analisa SWOT menunjukkan faktor-faktor kekuatan (positif) lebih dominan dibandingkan faktor negative (kelemahan) umpamanya peluang-peluang pasar terbuka yang diringi kekuatan dan dukungan yang memadai
3.3. Tahap ketiga : Perumusan Tujuan dan Sasaran
Yang dimaksud dengan tujuan dalam perumusan ini adalah “ tujuan antara “ untuk jangka waktu tertentu, misalnya, tahunan, tiga tahunan dsb. Tujuan ini dibuat setelah kita menganalisa situasi dan menentukan startegis dasar. Hal ini perlu diperhatikan agar tujuan yang dirumuskan bisa proporsional dan berimbang dengan ketentuan.
- Tujuan yang dibuat sudah mempertimbangkan factor kekuatan, dukungan maupun kelemahan yang dapat di antisipasi
- Tujuan ini juga harus cocok dengan startegi dasar yang telah dipilih
Tujuan dan target atau sasaran merupakan dua hal yang berbeda ( meskipun mirip) tetapi sering disamakan. Pada hal tujuan lebih bersifat jangka panjang, sedang sasaran berdimensi waktu lebih pendek dan mempunyai ukuran-ukuran kualitas yang eksplisit
3.4. Tahap keempat : Perumusan Program
Tahap ini adalah tahap penjabaran atas stategis yang dipilih dalam satuan waktu yang lebih panjang. Dapat 3 tahun, 5 tahun mungkin juga 10 tahunan, menuju tujuan ideal yang digariskan didalam anggaran dasar
Pada tahap ini perlu dirumuskan secara logis antara bidang kegiatan, tujuan yang ingin dicapai dalam kegiatan dan masa yang diperlukan, langkah-langkah startegis yang harus ditempuh, target atau sasaran perubahan yang ingin dicapai dalam waktu tertentu
Dalam penyusunan perencanaan KPRI KIPAS sudah waktunya untuk melaksanakan langkah-langka prosedural mengingat pada saat ini KPRI KIPAS telah memiliki asset yang cukup besar, sarana dan prasarana yang memadai. Karyawan yang relatif lebih mencukupi dari pada sebelumnya. Jika kita tetap mempergunakan pendekatan transformasional seperti yang kita lakukan selama ini, kelebihan kekuatan yang kita miliki kurang bisa dimanfaatkan dan kita akan mengalami stagnasi dalam upaya meningkatkan kesejatraan anggota bagitu juga kemajuan dan pertumbuhan KPRI KIPAS akan sulit berkembang . Langkah pertama yang perlu dipersiapkan oleh KPRI KIPAS adalah menyusun data yang akurat mulai Januari 2003, sebagai bahan untuk penyelenggaraan analisa SWOT untuk menghadapi perencanaan 2004. Kita harapkan Tahun 2003 ini sebagai masa transisi untuk mengubah dan menyesuaikan sistem perencanaan kita dari pendekatan transformasional menuju perencanaan startegis yang prospektif Insya Allah.
Demikian sekilas uraian yang dapat kami sajikan semoga manfaat. Uraian ini adalah upaya implementasi hasil Pelatihan dan Lokakarya kepemimpinan Koperasi Pegawai Negeri Tingkat Nasional di IKPRI JAKARTA.